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    📖 Le club de lecture Applauz est une série qui présente des idées remarquables extraites de livres populaires sur des sujets liés au milieu du travail, à la stratégie RH et à la gestion.


    « Nous n'avons pas le budget nécessaire pour offrir les mêmes avantages que Google ».

    C'est la première pensée qui traverse l'esprit de nombreux professionnels des RH lorsqu'ils pensent à ce géant de la technologie.

    Par conséquent, les dirigeants des RH peuvent aussi rapidement sauter à la conclusion que leur culture d’entreprise ne pourra jamais avoir l’ampleur de celle de Google.

    Cela est particulièrement vrai pour les petites et moyennes entreprises ou pour ceux qui gèrent du personnel dans des secteurs moins prestigieux, comme l'industrie manufacturière. 

    Et, si cette hypothèse n’était pas vraie ? Votre entreprise pourrait-elle créer une culture d'entreprise comme celle de Google sans disposer d'un budget substantiel ?

    Une culture organisationnelle forte est à votre portéeBOOK

    Laszlo Bock, ancien chef des opérations et du personnel chez Google, est convaincu que tout le monde peut construire une excellente culture d'entreprise, quel que soit le secteur ou le budget.

    Son livre Work Rules! publié en 2017 y révèle pourquoi Google est régulièrement classé parmi les meilleurs endroits où travailler dans le monde.

    À la lecture de ce livre, il apparaît clairement que le secret de Google réside plutôt dans les principes que l'organisation défend et auxquels elle adhère, mais aussi qui s’observent à tous les niveaux de l'entreprise.

    Bock nous transporte à travers son parcours et fournit aux lecteurs des recommandations concrètes qui peuvent être mises en pratique par n'importe quelle entreprise. 

    Cela dit, comme il s'agit d'un livre assez long, notre objectif n'est pas de tout vous le résumer. Nous souhaitons plutôt vous donner un avant-goût de celui-ci et mettre en évidence les points qui nous semblent les plus importants. 

    Nous aborderons donc les idées principales qui se retrouvent dans les chapitres suivants :

    1. La culture se nourrit de stratégie 
    2. Laisser les internés gérer l'asile 
    3. Pourquoi tout le monde déteste la gestion du rendement
    4. Les deux courbes de la performance 
    5. Payer de manière injuste

    Supposons que vous soyez davantage intéressé par le recrutement ou l'embauche. Vous serez bien servi car Work Rules! comprend plusieurs chapitres consacrés aux stratégies d'embauche et au recrutement chez Google. Si vous souhaitez lire l'intégralité du livre, vous le trouverez sur Amazon, en cliquant ici.

    bigstock-Mountain-View-USA--September-281117332La culture se nourrit de stratégie

    Si vous demandez à un employé moyen chez Google, de faire une description de la culture de l'entreprise, il est probable qu'il utilisera le mot « amusant ».

    C'est normal puisque Google a mis en place toutes sortes de programmes et de pratiques qui favorisent une atmosphère « amusante ». Comme la célébration du poisson d'avril. Mais Bock explique que l'amusement est le résultat de ce que nous sommes, plutôt que les caractéristiques qui nous définissent.

    En d'autres termes, « amusant » n'est pas un mot inscrit sur un mur sous les valeurs de l’entreprise. Il s’agit d’un résultat qui découle des convictions fondamentales qui ont été soigneusement définies par Google pour l’entreprise, que voici :

    • Mission
    • Transparence
    • Voix

    Comme vous pourrez le constater, la plupart des politiques et des programmes décrits dans ce livre émanent de ces principes fondamentaux.

    Examinons chacun d'entre eux de manière un peu plus détaillée.

    Mission

    Pourquoi la mission de Google est-elle si motivante ? 

    Selon Bock, une mission d’envergure donne un sens au travail. Elle motive les employés parce que c'est un objectif moral plutôt qu'un objectif commercial.

    Par exemple, dans l'énoncé de mission de Google, il n'est pas question de profit ou de marché. Aucune mention de clients, d'actionnaires ou d'utilisateurs.

    En d'autres termes, les messages d’ordre moraux s'adressent aux émotions humaines. 

    À l'inverse, un énoncé de mission d’entreprise centré sur un objectif commercial, comme devenir le chef de file du marché, ne parle pas aux employés à un niveau profond. 

    Plus important encore, un objectif commercial peut toujours être atteint, alors qu'une mission morale ne prend jamais fin.

    Transparence

    La transparence est souvent citée comme une caractéristique essentielle dans une culture d'entreprise forte. Pourtant, de nombreuses entreprises luttent pour devenir plus transparentes dans leurs actions.

    Bock offre aux lecteurs un aperçu de cette composante essentielle qui aide à stimuler la culture d'une entreprise. Pour ce faire, il donne des exemples sur la manière dont la transparence se reflète dans de nombreuses pratiques et procédures chez Google. 

    Par exemple :

    • Les ingénieurs nouvellement embauchés ont accès à la quasi-totalité de la base de code de Google, qui contient des informations sur ses algorithmes.

    • L'intranet de Google contient les plans de développement et de lancement de produits, les rapports hebdomadaires sur la progression du travail et les objectifs trimestriels des équipes - accessibles à tous.

    • Tous les vendredis, Larry et Sergey (les cofondateurs de Google) organisent une réunion générale au cours de laquelle chacun peut poser des questions pendant les 30 dernières minutes.

    En bref, une organisation transparente partage des informations avec ses employés, et la confiance est facilement accordée, quel que soit le titre ou le poste occupé. 

    Certains dirigeants peuvent être sceptiques à l'idée de donner accès à autant d’informations confidentielles à l’ensemble des employés. 

    Mais Bock fait valoir que la transparence montre à votre employé que vous le croyez digne de confiance et doté d'un bon jugement. Et en fin de compte, c'est tout simplement la bonne chose à faire, c’est une autre valeur directrice qu'il évoque tout au long de son livre.

    Voix

    Selon Bock, donner la parole aux employés signifie leur donner un véritable droit de regard sur la façon dont l'entreprise est gérée. De nombreuses pratiques en matière de ressources humaines, chez Google, sont en fait issues des commentaires des employés.

    Par exemple, en 2009, le sondage annuel de Google a révélé la frustration des employés face à la bureaucratie de l'entreprise. En bref, il devenait de plus en plus difficile de faire avancer les choses.  

    Alors, le directeur financier de Google, Patrick Pichette, a décidé de transmettre le pouvoir entre les mains des Googlers. 

    Pichette a lancé le programme « Bureaucracy Busters ». Dans le cadre de ce programme annuel, les employés de Google discutent et identifient leurs plus grandes frustrations concernant le processus bureaucratique tels que les approbations budgétaires.

    Bock conclut ce chapitre en affirmant : « Si vous donnez de la liberté aux gens, ils vous étonneront » et il ajoute « Si cela ne vous rend pas anxieux, c'est que vous ne leur en avez pas assez accordée ».

    Laisser les internés gérer l'asile

    Pour de nombreux dirigeants et gestionnaires, la question à un million de dollars est de savoir comment motiver les employés et les amener à agir comme des propriétaires plutôt que comme des employés. 

    Selon la philosophie de Google, l'autonomie est essentielle au bonheur et à l'épanouissement professionnel.

    L'autonomie signifie que le pouvoir est partagé : la parole est donnée à chacun quel que soit son rang ou son titre.

    Google démontre son engagement envers cette philosophie dans plusieurs de ses pratiques.

    Par exemple :

    • Les employés qui travaillent dans l'ingénierie ou la gestion de produits peuvent proposer leur propre candidature pour une promotion. 

    • Les gestionnaires ne peuvent pas prendre de décisions importantes de manière unilatérale, par exemple en matière de promotion ou d'augmentation de salaire. Ainsi, l’entreprise effectue les évaluations à l'aide de données, et les décisions finales sont prises conjointement par un comité afin d'éviter tout parti pris.

    En plus de sonder régulièrement ses employés, Google accueille avec sérieux les commentaires de ceux-ci et prend des mesures lorsque nécessaire.

    Pourtant, Bock explique que trop d'entreprises fonctionnent autrement, laissant seulement quelques personnes détenir tout le pouvoir lors de la prise de grandes décisions.

    Bock estime que les entreprises devraient faire le contraire. Les dirigeants devraient accorder davantage de confiance aux employés et espérer qu’ils vont donner le meilleur d'eux-mêmes. Il affirme qu’en effet ces hypothèses ont le pouvoir de façonner le destin de la culture d'une entreprise.

    Par exemple, si vous supposez que les employés sont paresseux et qu'ils cherchent à profiter de votre entreprise, cela peut donner lieu à une culture d'entreprise déséquilibrée qui doit utiliser une structure hiérarchique, des règles et de la bureaucratie pour contrôler les supposés mauvais comportements.

    Bock estime que l'instauration de la confiance et la création d'un environnement de responsabilisation de masse sont des éléments essentiels pour motiver les hautes performances. Il explique que, pour y parvenir, il faut contrecarrer la tendance humaine à s'en remettre à l'autorité et à rechercher la hiérarchie.

    Comment soutenir la responsabilisation des employés

    Voici quelques mesures concrètes prises par Google pour créer un environnement propice à la responsabilisation de masse :

    • Un schéma organisationnel simple : il n'existe que quatre niveaux hiérarchiques significatifs chez Google : contributeur individuel, gestionnaire, directeur et vice-président. 

    • Éliminer les symboles de statut visibles qui renforcent la hiérarchie : chez Google, les cadres supérieurs bénéficient des mêmes avantages et ressources que les nouvelles recrues. Il n'y a pas de salle à manger, d’espace de stationnement défini ou de pension spéciales pour les exécutifs, qu’il cite en exemple.

    • Soyez axé sur les données, pas sur les opinions : toutes les décisions sont basées sur les résultats d’expérimentations menées par Google, sur des groupes test ou des données. Les décisions ne sont jamais prises en fonction de l'opinion personnelle d'une seule personne. Chez Google, la devise est « Ne faites pas de politique. Utilisez des données ».

    Bock affirme que de nombreux PDG avec lesquels il parle résistent naturellement à cette philosophie. Ils disent que donner plus de pouvoir aux employés « ne fonctionnerait pas dans leur entreprise » ou que cela « pourrait les ralentir » ou encore que « les gens ne prendraient pas les bonnes décisions ».

    Selon Bock, ce raisonnement est erroné. La responsabilisation des employés fonctionne. Et d'après son expérience chez Google, elle ne conduit jamais au chaos total ou à l'anarchie, comme le craignent certains dirigeants.

    Bock pense que les organisations devraient faire davantage confiance à leurs employés. Lorsque vous donnez peu aux gens, vous obtenez très peu en retour.

    « La vérité est que les gens se montrent généralement à la hauteur de vos attentes; peu importe que ces attentes soient élevées ou basses ».

    Pourquoi tout le monde déteste la gestion du rendement

    La simple mention des évaluations de performances fait frissonner tout gestionnaire. Bock affirme que personne n'aime les évaluations de performance. Ni les gestionnaires, ni les employés, ni même les RH !

    Même chez Google, la satisfaction des employés à l'égard des évaluations de performances était l'un des domaines les moins bien notés. Bock rapporte que les employés se plaignent souvent du processus. 

    Les principales plaintes étaient les suivantes :

    • Elles requièrent trop de temps
    • Ce n’est pas assez transparent

    Bock et son équipe des opérations du personnel ont donc entrepris d'améliorer le système. 

    Ils ont consacré beaucoup de temps et d'énergie à tester et à expérimenter différentes méthodes, afin de réorganiser leur système existant qui était en place depuis 15 ans.

    Voici quelques-uns des principaux changements mis en œuvre :

    • La fréquence est passée de trimestrielle à semestrielle : cela a permis un gain de temps immédiat pour toutes les personnes concernées. Les employés ont été instantanément plus heureux.

    • Fixez des objectifs trimestriels clairs, ambitieux et transparents : Google utilise un système OKR pour fixer ses objectifs. Cela signifie que la transparence est totale à tous les niveaux de l'entreprise. Chaque trimestre, Larry Page fixe ses objectifs, ce qui incite chacun à se fixer des objectifs conformes à ceux de l'entreprise.

    • Passage à une échelle d'évaluation à 5 modalités : auparavant, les employés étaient notés sur une échelle de 41 points. Par exemple, vous pouvez donner à un employé 3,2 points sur 5. Cependant, le fait d'être trop précis dans les évaluations nuisait au système en général. Bock a constaté qu'un système simple comprenant 5 modalités fournissait à l'employé un retour d'information plus conséquent, remplaçant la différence obscure entre une note de 3,2 et de 3,3. Le nouveau système a également poussé les gestionnaires à utiliser davantage les extrémités de l'échelle, ce qui a donné lieu à une distribution plus précise des données qui reflétaient mieux leur performance réelle.

    • Assurer l'équité avec un processus de calibrage : tout comme à l'école, lorsqu'un enseignant est plus sévère dans ses notes que les autres, Bock observe le même phénomène avec les gestionnaires. Pour garantir l'équité, les évaluations sont soumises à un processus de calibrage. Un groupe de cinq à dix gestionnaires se réunit pour discuter et convenir d'une évaluation équitable. Bock explique que cette étape est cruciale car elle diminue les préjugés en obligeant les gestionnaires à justifier leur décision les uns par rapport aux autres. Mais surtout, elle augmente la perception de l'équité parmi les employés.

    • Séparez la conversation sur la paye de celle sur le développement : chez Google, les évaluations annuelles ont lieu en novembre et les discussions sur la rémunération ont se font un mois plus tard. Cela s'explique par le fait que parler de récompenses externes comme le salaire ou les promotions pendant une conversation sur le développement nuit à la motivation intrinsèque. Pour que les employés restent passionnés par l'apprentissage et le développement, Bock pense que les discussions sur le développement doivent être un va-et-vient constant, plutôt qu'une surprise de fin d'année.

    En apportant ces changements, Bock a amélioré la satisfaction générale des employés à l'égard du système. Il en résulte non seulement des employés plus heureux, mais aussi des données plus précises pour les RH. Malgré cela, il admet que les évaluations de performance demanderont toujours un effort constant.

    Les deux courbes de la performance 

    Selon vous, comment le niveau de performance est-il réparti parmi vos employés ? 

    Une croyance bien ancrée dans le monde des RH est que le niveau de performance suit une courbe en forme de cloche standard – en bref, la majorité des employés ont des performances moyennes, donc regroupées au milieu.

    Et une minorité d'employés se retrouvent à chaque extrémité de la courbe, avec des performances soit exceptionnelles, soit faibles.

    Bock ouvre ce chapitre en affirmant que cette hypothèse courante est une erreur.

    Les chercheurs en développement organisationnel ont démontré, que selon le modèle de la règle des 80/20, la grande part des résultats de votre entreprise dépend d'une minorité d'employés « superstars ». 

    En opérant sur la fausse croyance que la plupart des employés ont un niveau de performance moyen, de nombreuses équipes RH sous-évaluent et sous-récompensent leurs employés les plus performants, sans même en avoir conscience. 

    Bock suggère ce qui suit pour tirer le meilleur parti de cette idée.

    • Mettez vos employés les plus performants sous un microscope pour comprendre ce qu'ils font différemment.
    • Soutenez ceux qui en ont besoin. Identifiez vos employés les moins performants et aidez-les à s'améliorer.
    • Assurez-vous que vous rémunérez vos meilleurs éléments de manière adéquate (nous y reviendrons dans la prochaine section).

    Bock pense avec optimisme que vos employés les moins performants représentent votre plus grande opportunité.

    Malheureusement, de nombreuses entreprises ne consacrent pas assez de temps à leur développement. 

    Elles les laissent simplement poireauter pendant des années. Puis, lorsqu'un déclin économique survient, les employés moins performants d'âge moyen sont toujours les premiers à être mis à la porte. 

    Bock estime que cette pratique est cruelle et qu'il est plus honnête d’avoir une approche directe avec les employés.

    En outre, il affirme qu’aider au développement des employés peu performants est une stratégie très efficace pour améliorer la productivité et le rendement.

    D'après son expérience, soit les gens s'améliorent de façon spectaculaire, soit ils partent et réussissent ailleurs.

    Cela dit, l'équipe RH de Google travaille régulièrement avec les gestionnaires (en dehors des évaluations officielles) pour identifier le 5 % de personnes moins performantes. Les personnes qui frôlent le bas de l'échelle des objectifs souhaités entrent également dans cette catégorie. En définitive, l'objectif n'est pas de renvoyer les gens mais de les aider à s'améliorer. 

    Deuxièmement, selon Bock, chaque entreprise a dans ses meilleurs éléments le germe de sa réussite future. Il encourage les entreprises à comprendre ce qui permet à leurs meilleurs éléments de réussir et à appliquer ces connaissances pour apporter une amélioration à l'ensemble de l'organisation.

    Payer de manière injuste

    La stratégie salariale d'une entreprise est essentielle pour fidéliser ses employés. Cependant, les systèmes de rémunération traditionnels sont susceptibles de faire fuir les employés les plus talentueux d'une entreprise.  Car selon Bock, le système standard est intrinsèquement défectueux.

    Bock décrit une méthode typique pour déterminer les salaires. Les équipes RH se basent sur les données du marché et fixent des limites de contrôle pour déterminer dans quelle mesure la rémunération individuelle peut s'écarter du marché.

    Par la même occasion, comme nous l'avons appris ci-dessus, de nombreuses équipes RH sous-estiment l'impact de leurs employés les plus performants. 

    Ainsi, l'écart salarial entre un employé exceptionnel et un employé moyen reste faible en raison de ce biais. En outre, de nombreuses entreprises estiment qu'un écart de salaire trop important pour un même poste ne serait tout simplement pas juste. 

    Par conséquent, lorsqu'un employé atteint la limite supérieure de son salaire par rapport au marché, ses augmentations de salaire annuelles futures commenceront à diminuer, même s'il s'agit d'un employé « superstar ».

    Naturellement, cette stratégie salariale rend difficile la rétention des talents à long terme, car de nombreuses personnes qualifiées partiront à la recherche d'une meilleure rémunération.

    En bref, dans un effort peu judicieux pour être équitable, de nombreuses organisations sous-paient leurs meilleurs employés, produisant ainsi l'injustice alors même qu'elles essaient de l'éviter. Et plus important encore, elles créent ainsi une rotation des meilleurs talents.

    Bock pense que les entreprises tombent dans ce piège parce qu'elles « ont une idée erronée de ce qui est juste » et qu'elles confondent les notions d'égalité et d'équité.

    Bien sûr, l'égalité compte lorsqu'on parle de droits personnels ou de justice. Mais Bock argumente qu’en termes de lieu de travail : la rémunération des employés devrait toujours être proportionnelle à leurs contributions. Si vous opérez selon ce principe, votre système de rémunération sera toujours équitable. 

    Réflexions finales

    On croit souvent que la culture d'une entreprise réside dans des choses concrètes - par exemple, la décoration des bureaux, les événements sociaux et les avantages attrayants comme les collations et les repas gastronomiques.  

    Mais, tout comme votre nouvel appareil iPhone qui va perdre de son attrait avec le temps, les objets matériels sont sujets à une « adaptation hédoniste ». En bref, ces objets perdent de leur éclat avec le temps et deviennent une autre composante régulière de l'environnement de travail. 

    Cela dit, Work Rules! enseigne aux lecteurs que presque tout ce qui définit Google comme un endroit où il fait bon travailler réside dans des facteurs intangibles. Et donc, n'importe quelle entreprise peut imiter Google avec un petit budget.

    Par exemple :

    • En améliorant les perceptions sur l'équité : Contrôlez les prises de décision biaisées, par exemple en mettant en place des processus de calibrage pour les évaluations ou en prenant des décisions en comité pour tout ce qui concerne les augmentations de salaire et les promotions.

    • En revoyant votre stratégie de rémunération : Assurez-vous que la rémunération est personnalisée et qu'elle reflète les contributions réelles des employés, plutôt qu'un salaire moyen basé sur le marché. Assurez-vous que vos employés les plus performants soient rémunérés de manière appropriée.

    • En minimisant le contrôle hiérarchique : Les systèmes de bureaucratie lourde font fuir les personnes talentueuses et créatives. Au contraire, responsabiliser les employés en leur donnant la liberté de donner le meilleur d’eux-mêmes. Et demandez-leur leur avis (qu'il s'agisse de grandes ou de petites décisions), leur permettant ainsi d'influencer l'orientation de leur équipe et de l'entreprise.

    • En offrant de la transparence et en accordant de la confiance : Soyez inclusif dès le départ. Donnez à tous les employés accès aux informations et travaillez à combler le vide entre les dirigeants et les employés. Les employés devraient savoir ce que font les dirigeants.

    Les entreprises doivent bâtir leur culture en mettant l'accent sur des facteurs qui touchent les gens à un niveau plus profond. Tout le reste doit venir en second lieu. Car même les collations les plus savoureuses ne peuvent pas susciter cette motivation pure qui pousse les gens à s'engager réellement et à rester dans une entreprise à long terme.

    Michelle Cadieux
    Michelle Cadieux

    Michelle est la rédactrice principale du contenu chez Applauz. Elle a une formation en psychologie et adore lire et écrire sur le bonheur humain, la motivation et la prise de décision. Elle aime les films d'horreur et la cuisine italienne classique.

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