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Les dangers d'une culture d'entreprise agréable

  7 min de lecture

Par : Michelle Cadieux

the nice company culture

Les problèmes culturels se cachent souvent sous une surface polie.

Que se passe-t-il lorsque vous fixez des objectifs rigides ou excessivement ambitieux au sein d’une équipe ?

L’atmosphère de travail devient envahie par un sentiment constant d'urgence, de pression, d'anxiété, de surmenage et même de comportement hostile. En d'autres termes, le travail devient toxique. Si vous avez déjà travaillé dans un tel environnement, vous pouvez en témoigner : c'est épuisant et ça draine au plus profond de soi. Mais qu'en est-il de l'autre côté du spectre ? En bref, est-il possible de placer la barre trop basse ?

Pour faire simple, oui.

C'est le cas dans les cultures dite « agréables ». Certains chercheurs parlent également de cultures de la médiocrité. 

Ici, il y a un manque flagrant d'absence de pression. Tout le monde est tellement soucieux de s'entendre et d'éviter les interactions inconfortables que les dirigeants ne demandent pas aux employés de prendre leurs responsabilités et les gens ont peur de parler ou de prendre des risques. 

Tout le monde est, en un mot, gentil. Ou plutôt, trop gentil. 

Lorsque la gentillesse est poussée à l'extrême, elle peut mettre une culture en déséquilibre, ce qui peut avoir un impact soit sur une seule équipe, un seul département ou même s'étendre à toute l'organisation. Il s'agit d'un mode de manifestation des cultures dysfonctionnelles dont on parle beaucoup moins. Mais comme les cultures toxiques, elle peut être tout aussi dommageable pour une entreprise.

N'est-ce pas bien d'être gentil ?

Tout de suite, vous vous dites peut-être : mais attendez, n'est-ce pas bien d'être gentil ?

Bien sûr, les employés et les dirigeants doivent être polis, civils et respectueux les uns envers les autres. La construction de cultures saines nécessite de la gentillesse et de la courtoisie.

Ces faits sont indiscutables.

Pourtant, dans toute entreprise, des situations désagréables peuvent survenir, c’est inévitable. Elles se présentent sous la forme de décisions, de questions et de sujets difficiles qui doivent être discutés et abordés; plus important encore, certains seront insatisfaits par ces décisions.

Dans cet article sur les raisons pour lesquelles être gentil en tant que leader peut se retourner contre vous, le PDG de l'entreprise de logiciels Know Your Team le décrit bien :

« Au fil du temps, « être gentil » devient votre béquille. C'est une rationalisation pratique pour éviter les décisions difficiles, les conversations inconfortables et les actions controversées ».

À cette fin, la gentillesse devient problématique lorsque ces situations sont chroniquement évitées au point de nuire à la croissance, aux objectifs et aux résultats d'une entreprise.

Comment ces cultures se forment-elles ?

Adam Grant, un psychologue organisationnel populaire, m'a exposé à ce concept pour la première fois dans un récent épisode de son podcast intitulé The Four Deadly Sins of Work Culture.

Voici une transcription d’une citation intéressante :

« Il existe deux types de tension fondamentales dans la culture organisationnelle : les résultats vs les relations et les règles vs le risque. Si vous ignorez l'une de ces valeurs, vous finirez par commettre l'un des 4 péchés capitaux de la culture organisationnelle que j’ai déjà décrit : toxicité, médiocratie, bureaucratie et anarchie ».

Voici une illustration pour expliquer plus clairement ce modèle :

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Le concept de Grant est fascinant car il montre les nombreuses façons dont les cultures malsaines prennent forme. Il souligne notamment que les entreprises peuvent être coupables non pas d'un seul mais de tous les éléments des 4 péchés capitaux à la fois.

Ce modèle dissipe également un mythe courant selon lequel la culture découle d'éléments tangibles tels que les événements sociaux et les avantages sociaux. En réalité, la culture d'une organisation est le produit des systèmes de croyance de ses membres, en particulier des dirigeants. 

Pour en revenir à la culture agréable, selon Grant, la culture de la médiocrité (alias la culture « agréable ») se développe lorsque ces deux croyances spécifiques sont en jeu :

  • Les relations sont plus importantes que les résultats.
  • Il est plus important de suivre les règles que de prendre des risques.

Lorsque ces croyances sont présentes à un degré extrême, vous pouvez remarquer l’apparition de certains de ces comportements dans votre milieu de travail. 

  • Les dirigeants ne demandent pas aux gens de prendre leurs responsabilités.
  • Les gens évitent de remettre en question le statu quo.
  • Les erreurs et les actions toxiques sont balayées sous le tapis.
  • Des employés sont récompensés pour leurs mauvaises performances, à condition qu'ils soient appréciés.

Le motif qui sous-tend ces comportements est souvent authentique : il s'agit d'une volonté de stimuler les relations interpersonnelles, d’être bienveillant ou de prévenir les conflits.

Dans un effort malencontreux pour établir des relations étroites et maintenir l'harmonie, les dirigeants produisent un tout autre type de toxicité. Et, les entreprises peuvent en subir de graves conséquences.

Les conséquences d'une culture agréable

Nous venons d’expliquer brièvement comment une gentillesse excessive peut se manifester au sein d’une culture. Examinons maintenant de manière plus approfondie certaines des conséquences qui peuvent en découler.

Cet article de la Harvard Business Review et celui du Talent Strategy Group sont tous deux des articles excellents qui traitent des conséquences d'une culture agréable.

Examinons les conséquences les plus importantes :

Des attentes et des normes peu claires : les cultures agréables ont ce point en commun : un manque de clarté sur les attentes, les standards et les critères de réussite. Cela peut également s'appliquer aux normes de comportement personnel, et pas seulement aux performances professionnelles. 

Mauvaises performances et mauvais comportements non contrôlés : des attentes floues associées à des dirigeants qui tentent trop de protéger leurs relations interpersonnelles peuvent causer de sérieux problèmes. Dans de telles conditions, la peur et l'évitement commencent à dominer; il en résulte une culture où les gens ne sont pas tenus responsables de leur mauvais comportement ou de leurs résultats médiocres.

Faible niveau de rétroaction : les cultures agréables sont peu enclines au retour d'information parce que, premièrement, elles manquent de normes claires. Et deuxièmement, parce qu'elles veulent maximiser l'harmonie. Pourtant, les employés peuvent finir par se méfier des gestionnaires qui ne sont pas assez ouverts pour donner un feedback honnête. En bref, un manque de rétroaction peut réellement nuire à la confiance.

Faible niveau de motivation : des attentes floues et un manque de rétroaction peuvent avoir un impact sérieux sur la motivation et la productivité d'un employé. La plupart des gens, en particulier les employés ambitieux, veulent être tenus de respecter des normes élevées.

Manque de reconnaissance : les dirigeants trop gentils craignent souvent que le fait d'accorder de la reconnaissance rende les autres malheureux ou envieux. Pour éviter cela, ils accordent une reconnaissance générique à tout le monde. Ou pas du tout ! Ce manque de reconnaissance personnalisée fait que tous (surtout les plus performants) se sentent sous-estimés. Cela conduit au point suivant. 

Perte de talents : les employés ambitieux restent rarement dans des emplois dépourvus de défis ou de reconnaissance. Plus important encore, si les gens ne sont pas tenus responsables de leurs faibles performances ou de leur mauvais comportement, cela peut entraîner énormément de ressentiment et de méfiance. Par conséquent, ceci donne aux talents une raison supplémentaire de partir.

L'ennui : le contraire d'une culture de l'épuisement est une culture de « l'ennui ». Il s'agit d'un terme réel inventé par les chercheurs. Un ennui excessif dans le milieu de travail peut donner l'impression que le travail n'a pas de sens; cela peut même avoir un impact sur la santé mentale et physique des employés.

Surcharge de travail sans but : les cultures agréables peuvent être coupables de surmenage, sauf qu'ici, en raison d'objectifs peu clairs et du manque de responsabilité, le travail semble souvent sans but. En bref, ces cultures regorgent de tâches improductives et de missions sans issue.

Agressivité passive : dans les cultures où la vérité et l'ouverture sont silencieusement désapprouvées, les gens ont recours à une communication passive-agressive au lieu de s'affirmer et d'être honnêtes les uns envers les autres.

Prise de décision ralentie : lorsque l'harmonie est l'objectif tacite, les gens ont tendance à suivre la majorité pour éviter de faire des vagues. Une focalisation extrême sur la coopération finit par ralentir la prise de décision et conduit souvent à de mauvaises décisions.

Innovation étouffée : les cultures agréables ont tendance à éviter les conflits et les risques. Pour innover, les entreprises ont besoin de pensées non conventionnelles et de conversations courageuses. Cela signifie que des conflits peuvent survenir ! Une trop grande gentillesse étouffe naturellement ce processus important.

Cela dit, travailler dans une culture agréable peut être tout aussi déstabilisant qu'un lieu de travail toxique. Mais quelle est la solution ? Existe-t-il un moyen pour éviter de glisser du côté « trop gentil » du spectre ?

Comment trouver un équilibre

J'aime beaucoup cette citation tirée du blog Know Your Team cité au début de cet article. Les mots que l’auteure utilise vous donnent vraiment une idée de ce que le leadership devrait viser au lieu de la gentillesse totale.

« Au lieu de chercher à être gentil, nous devrions chercher à être honnête, rigoureux et cohérent. Ou mieux encore, nous pouvons chercher à être gentil et honnête ou gentil et rigoureux ou gentil et cohérent. Un leader peut afficher deux aspects. Les meilleurs leaders affichent cette dualité ».

Ce n'est pas qu'il ne faut pas être gentil du tout. Les dirigeants doivent s'efforcer d'être gentils, mais ils peuvent l'être et donner un feedback franc par la même occasion. Ces choses ne s'excluent pas mutuellement. En bref, vous pouvez être les deux.

Alors, comment une entreprise peut-elle éviter de déséquilibrer sa culture ?

  • Clarifier les attentes et responsabiliser les employés : les actions sont le meilleur moyen de montrer à une personne que vous croyez en son potentiel. Cet article du MIT Sloan explique comment les bons gestionnaires s'y prennent en imposant des normes élevées à leurs collaborateurs. Cela signifie établir des objectifs clairs et ambitieux et donner un retour constructif. Ce faisant, les gestionnaires montrent qu’ils respectent leurs employés et qu’ils croient en leurs capacités. Même si ces échanges peuvent être parfois difficiles, ils donnent lieu à une confiance et un respect mutuels.
  • Tenez également les gestionnaires responsables : les gestionnaires sont les gardiens de la performance. À ce titre, les gestionnaires qui font un excellent travail de gestion au niveau des performances (d'une manière franche, honnête et respectueuse) devraient être célébrés et récompensés. À l’inverse, les gestionnaires qui ont du mal à responsabiliser leurs collaborateurs, leur lacune devrait être traitée.
  • Encouragez l'expression de la vérité : le livre très populaire Good to Great décrit comment une culture permettant de « confronter les faits dans toute leur brutalité » est un marqueur important pour la prospérité d'une entreprise. Cela signifie que les dirigeants sont prêts à affronter la réalité, même si elle est difficile. Et, lorsque les dirigeants se soumettent à cette norme, tous les autres se sentent en sécurité pour faire de même. Les cultures agréables sont coupables de l'inverse : elles tournent autour de la vérité. 


Réflexions finales

Il est admirable pour les dirigeants de favoriser l'harmonie et de se soucier de la solidité des liens entre collègues. Mais cette tendance peut être poussée trop loin, lorsqu'elle met en péril la performance de l'organisation.

Mais n'oubliez pas que de l'autre côté du spectre ce n'est pas optimal non plus. Faire passer les résultats avant les relations peut faire basculer les choses en territoire « toxique », nuisant ainsi au bien-être des employés et aux résultats de l'entreprise.

L'objectif est de trouver un juste milieu.

Il peut s'agir de tenir les gens responsables, mais de le faire avec respect. Ou encore, fixer des normes élevées au sein d’une équipe tout en restant flexible, réaliste et en évitant de faire de la microgestion jusqu'à rendre l’équipe au bord de l'épuisement.

Vous saurez que vous avez atteint le juste milieu lorsque le travail vous semblera utile et enrichissant.

C'est un contraste apparent avec les cultures agréables, où le travail semble sans objectif et stagnant. Mais tout autant, à l’inverse, les cultures toxiques, où le travail est étouffant et tendu. En s'efforçant de construire un environnement équilibré, tout le monde en bénéficiera; et par extension, l'entreprise aussi.

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